Negociação Estratégias Envolvendo Opções Capítulo 10

Quais são as diferenças entre capítulo 7 e capítulo 11 falência Capítulo 7 falência é às vezes também chamado de liquidação falência. As empresas que enfrentam esta forma de falência estão passando a fase de reorganização e devem vender quaisquer ativos não-isentos para pagar os credores. No capítulo 7, os credores cobram suas dívidas de acordo com como emprestaram o dinheiro à empresa (também referida como a prioridade absoluta). Um fiduciário é nomeado, que garante que os ativos que são garantidos são vendidos e que o produto é pago para os credores específicos. Por exemplo, a dívida garantida seria empréstimos emitidos por bancos ou instituições com base no valor de um ativo específico. O que quer que os recursos e o dinheiro residual remanescem depois que todos os credores fixados são pagos são agrupados junto para ser pagados a todos os credores proeminentes com empréstimos unsecured. por exemplo. Obrigacionistas e acionistas preferenciais. Capítulo 11 falência também pode ser chamado falência de reabilitação. É muito mais envolvido do que o capítulo 7, pois permite à empresa a oportunidade de reorganizar sua dívida e tentar re-emergir como uma organização saudável. O que isto significa é que a empresa entrará em contato com seus credores na tentativa de alterar os termos de empréstimos, tais como a taxa de juros eo valor em dólares dos pagamentos. Como seu primo, o capítulo 11 exige que um administrador seja nomeado no entanto, ao invés de vender todos os ativos para pagar os credores, o administrador supervisiona os ativos do devedor e permite que as empresas continuem. É importante notar que a dívida não é absolvida no capítulo 11: a reestruturação só muda os termos da dívida, ea empresa deve continuar a pagá-lo de volta através de ganhos futuros. Se uma empresa é bem sucedida no capítulo 11, espera-se tipicamente continuar a operar de forma eficiente com sua dívida recentemente estruturada. Se não for bem sucedido, então ele irá arquivar para o capítulo 7 e liquidar. Em ambos os casos, os acionistas comuns provavelmente verão pouco (se houver) retorno sobre seus investimentos. Para saber mais sobre a falência, confira os artigos Uma visão geral da falência corporativa e Z Marks The End. Entenda quais opções estão disponíveis para corporações sob proteção de falência e saiba o que acontece após a falência. Leia Resposta Leia algumas das principais diferenças entre uma falência do Capítulo 7 e Capítulo 13, incluindo quem pode ser inelegível. Leia a resposta Quando uma empresa arquiva para o capítulo 11 de falência, a gestão da empresa ainda é responsável pelas operações diárias. Leia a resposta Descubra as diferenças, incluindo as respectivas vantagens e desvantagens, entre a falência do Capítulo 11 eo Capítulo 13. Leia a resposta Saiba mais sobre as circunstâncias sob as quais uma empresa pode decidir liquidar e entender como os ativos são liquidados. Falência, os acionistas têm mais a perder. Descubra porquê. O Capítulo 7 é a forma de quotliquidação de falência. Quando as pessoas arquivo para o Capítulo 7, o administrador pode vender alguns dos ativos do filer039s para pagar os credores. Existem alguns mitos persistentes que pairam sobre o processo de falência que são meias-verdades ou completamente falso. Falência não é o fim do mundo. Você pode sobreviver e sair do outro lado mais financeiramente sólido. Você pode ter ouvido falar do temido capítulo 13 para falência pessoal, mas algo ainda pior - Capítulo 7. Descubra como determinar se essa opção vai ajudar ou prejudicar sua situação financeira. Don039t ser enganado pelas empresas falidas039 baixos preços das ações they039re baixo por uma razão. Descubra o que você tem que olhar para a frente após a apresentação para o Capítulo 7 ou 13. Descubra o que acontece com os municípios quando eles precisam de dinheiro, mas não têm outra opção do que a falência. O valor de mercado total do dólar de todas as partes em circulação de uma companhia. A capitalização de mercado é calculada pela multiplicação. Frexit curto para quotFrancês exitquot é um spin-off francês do termo Brexit, que surgiu quando o Reino Unido votou. Uma ordem colocada com um corretor que combina as características de ordem de parada com as de uma ordem de limite. Uma ordem de stop-limite será. Uma rodada de financiamento onde os investidores comprar ações de uma empresa com uma avaliação menor do que a avaliação colocada sobre a. Uma teoria econômica da despesa total na economia e seus efeitos no produto e na inflação. A economia keynesiana foi desenvolvida. A detenção de um activo numa carteira. Um investimento de carteira é feito com a expectativa de ganhar um retorno sobre ele. Este capítulo 7 é um processo de falência em que uma empresa pára todas as operações e vai completamente fora do negócio. Um administrador é nomeado para liquidar (vender) os ativos da empresa, os recursos são usados ​​para pagar as dívidas e, em seguida, a dívida restante é descarregada. Indivíduos podem declarar bancarrota do capítulo 7 também. Capítulo 7 Os investidores que assumem menos riscos são pagos primeiro. Por exemplo, os credores garantidos assumem menos riscos porque o crédito que eles estendem é geralmente apoiado por garantias. Como uma hipoteca ou outro activo da empresa. Em seguida, são credores inseguros e, em seguida, investidores. Esse fenômeno é conhecido como prioridade absoluta. A fim de arquivo Capítulo 7 falência, você não deve ter entrado em falência nos últimos seis a oito anos. Você também deve enviar informações aos tribunais sobre suas finanças. Formulários de Falência Para completar o Capítulo 7 formulários de falência, os devedores devem ter uma lista de seus credores e os montantes devidos. Eles também devem ter informações sobre sua renda, propriedade e despesas de vida mensal. Se o juiz determinar que o devedor tem muito dinheiro sobrando sobre cada mês depois de pagar as contas, ele pode ordenar o indivíduo a arquivo Capítulo 13 vez. Capítulo 13 envolve um plano de reembolso mandatado pelo tribunal para um determinado período de tempo. Descarga de dívidas Quando um indivíduo arquiva uma bancarrota do capítulo 7, a maioria de suas dívidas são descarregadas, mas há algumas exceções. Dívidas relacionadas a pensão alimentícia e apoio à criança. Alguns impostos e empréstimos estudantis garantidos pelo governo não podem ser descarregados em uma falência. Além disso, os indivíduos que devem o dinheiro do governo para o pagamento em excesso de benefícios como SNAP não pode ter essas dívidas descarregadas através de um processo de falência. Propriedade isenta Quando você arquiva a bancarrota do capítulo 7, o trustee vende seus recursos para reembolsar seus credores, mas alguns recursos estão isentos deste processo. Isenções de propriedade variam de estado para estado, mas em muitos casos, os devedores são autorizados a manter sua casa principal, seu carro e seus pertences pessoais. Consumer Credit Counseling Se um indivíduo quer arquivar o capítulo 7 falência e ele só tem dívidas consumidor. Ele também deve apresentar um certificado de aconselhamento de crédito. Isso indica que o indivíduo tem tentado trabalhar com um serviço de aconselhamento de crédito para evitar a falência. Essas organizações sem fins lucrativos ajudam as pessoas a consolidar dívidas, negociar com credores e pagar cartões de crédito. Eles também oferecem educação sobre finanças e dívidas para ajudar os devedores voltar à pista. Quando uma organização tomou a decisão de entrar em um mercado no exterior, há uma variedade de opções abertas para ele. Essas opções variam de acordo com o custo, o risco e o grau de controle que pode ser exercido sobre eles. A forma mais simples de estratégia de entrada é exportar usando um método direto ou indireto, como um agente, no caso do primeiro, ou um comércio compensado, no caso deste último. Formas mais complexas incluem operações verdadeiramente globais que podem envolver joint ventures ou zonas de processamento de exportação. Tendo decidido sobre a forma de estratégia de exportação, as decisões têm de ser tomadas sobre os canais específicos. Muitos produtos agrícolas de natureza crua ou de mercadorias utilizam agentes, distribuidores ou envolvem o Governo, enquanto que os materiais processados, embora não excluindo estes, dependem mais fortemente de formas mais sofisticadas de acesso. Estes serão expandidos mais tarde. Os objetivos do capítulo são: O capítulo começa por olhar para o conceito de estratégias de entrada no mercado no controle de um mix de marketing escolhido. Em seguida, descreve as diferentes formas de estratégia de entrada, tanto a exportação direta e indireta, quanto a produção estrangeira, e as vantagens e desvantagens associadas a cada método. O capítulo dá detalhes específicos sobre quotcountertradequot, que é muito prevalente no marketing global e, em seguida, conclui olhando para as características especiais do comércio de commodities com o seu quotclose acoplamento entre a produção e comercialização. Uma organização que pretenda fazer parte do mercado internacional enfrenta três grandes problemas: i) Marketing - que países, quais segmentos, como gerenciar e implementar o esforço de marketing, como entrar - com intermediários ou diretamente, com quais informações? Ii) Sourcing - Fazer ou comprar iii) Investimento e controle - joint venture, parceiro global, aquisição Decisões na área de marketing foco na cadeia de valor (ver figura 7.1). As alternativas de estratégia ou de entrada devem assegurar que as atividades necessárias da cadeia de valor sejam realizadas e integradas. Figura 7.1 A cadeia de valor - detalhe da função de marketing Na tomada de decisões de marketing internacional no mix de marketing é necessária mais atenção ao detalhe do que no mercado interno. Tabela 7.1 Exemplos de elementos incluídos no mix de comercialização de exportação 1. Suporte de produtos - Aprovisionamento de produtos - Combinação de produtos existentes com mercados - aéreo, marítimo, ferroviário, rodoviário - Novos produtos - Gerenciamento de produtos - Produto 2. Suporte de preços - Estabelecimento de preços - Descontos - Distribuição e manutenção de listas de preços - Informação competitiva - Formação de agentes clientes 3. Suporte promocional - Publicidade - Promoção - Literatura - Direct mail 4. Suporte a inventário - Gestão de estoques - Armazenagem - Distribuição - Fornecimento de peças - Autorização de crédito 5. Apoio à distribuição - Provisão de fundos - Aumento de capital - Processamento de pedidos - Preparação e documentação de exportação - Expedição de mercadorias - Seguros - Arbitragem 6. Servic E suporte - Informação do mercadointeligência - Processamento das cotações - Assistência técnica - Pós-venda - Garantias - Pedidos de garantia - Merchandising - Relatórios de vendas, catálogos de literatura - Atendimento ao cliente - Orçamentos - Sistemas de processamento de dados - Seguros - Serviços fiscais - - Faturamento, cobrança de faturas - Aluguel, aluguel - Planejamento, programação de dados orçamentários - Auditoria Os detalhes sobre o elemento de terceirização já foram abordados no capítulo sobre análise competitiva e estratégia. No que diz respeito ao investimento e ao controle, a questão é realmente até onde a empresa deseja controlar seu próprio destino. O grau de risco envolvido, as atitudes ea capacidade de atingir os objectivos nos mercados-alvo são facetas importantes na decisão sobre a concessão de licenças, joint venture ou envolver-se em investimento directo. Estratégia de inovação técnica - produtos superiores percebidos e demonstráveis ​​ii) Estratégia de adaptação de produtos - modificações em produtos existentes iii) Estratégia de disponibilidade e segurança - supera os riscos de transporte por meio de Combater os riscos percebidos iv) Estratégia de baixo preço - preço de penetração e, v) Adaptação total e estratégia de conformidade - o produtor estrangeiro dá uma cópia direta. Na comercialização de produtos dos países menos desenvolvidos para os países desenvolvidos, o ponto iii) apresenta grandes problemas. Compradores no país estrangeiro interessado são geralmente muito cuidadosos como eles percebem transporte, moeda, qualidade e problemas de quantidade. Isso é verdade, digamos, na exportação de algodão e outras commodities. Porque, na maioria dos produtos agrícolas, produção e comercialização estão interligados, a infra-estrutura, informações e outros recursos necessários para a construção de entrada no mercado pode ser enorme. Às vezes isso é muito além do escopo de organizações privadas, para que o governo pode se envolver. Pode envolver-se não apenas para apoiar uma mercadoria específica, mas também para ajudar o bem público. Enquanto a construção de uma nova estrada pode auxiliar o transporte rápido e expedito de vegetais, por exemplo, e assim ajudar na sua comercialização, a estrada pode ser colocada para outros usos, na unidade de serviços públicos públicos. Além disso, as estratégias de entrada são muitas vezes marcadas por investimentos quotlumpy. Investimentos enormes podem ter que ser empreendidos, com o investor que paga um preço elevado do risco, muito antes que a utilização cheia do investimento venha. Exemplos disso são a construção de instalações portuárias ou instalações de processamento ou congelamento de alimentos. Além disso, o equipamento pode não ser capaz de ser usado para outros processos, de modo que o equipamento específico do ativo, bloqueado em um uso específico, pode tornar o proprietário muito vulnerável ao poder de negociação de fornecedores de matéria-prima e compradores de produtos que processam produção alternativa ou comércio Opções. Zimfreeze, Zimbabwe está enfrentando tais problemas. Ele construiu uma grande fábrica de congelamento de legumes, mas encontrou-se sem um contrato. Ele tem sido forçado, no momento, a aceitar materiais de produto sub-opcional volume apenas para manter a planta tiquetaqueando. Na construção de uma estratégia de entrada no mercado, o tempo é um fator crucial. A construção de um sistema de inteligência e a criação de uma imagem através da promoção leva tempo, esforço e dinheiro. As marcas não aparecem durante a noite. São necessários grandes investimentos em campanhas de promoção. Os custos de transação também são um fator crítico na construção de uma estratégia de entrada no mercado e podem se tornar uma grande barreira ao comércio internacional. Os custos incluem custos de busca e negociação. A distância física, as barreiras linguísticas, os custos logísticos e os riscos limitam o monitoramento direto dos parceiros comerciais. A execução de contratos pode ser dispendiosa e a fraca integração jurídica entre países torna as coisas difíceis. Além disso, esses fatores são importantes quando se considera uma estratégia de entrada no mercado. Na verdade, esses fatores podem ser tão onerosos e arriscados que os governos, em vez de indivíduos particulares, freqüentemente se envolvem em sistemas de commodities. Isso pode ser visto no caso da Citrus Marketing Board de Israel. Com um conselho monopolista de exportação, todo o sistema pode se comportar como uma única empresa, regulando a mistura ea qualidade dos produtos indo para diferentes mercados e negociando com transportadores e compradores. Embora estes conselhos possam experimentar economias de escala e absorver muitos dos riscos listados acima, eles podem proteger os produtores de informações sobre e de. Compradores. Eles também podem tornar-se os quotfiefdoms de interesses adquiridos e tornar-se de natureza política. Em seguida, resultam em incentivos à produção reduzidos e deixam de ser orientados para a demanda ou para o mercado, o que prejudica os produtores. As formas normais de expansão dos mercados são a expansão da linha de produtos, o desenvolvimento geográfico ou ambos. É importante notar que quanto mais a linha de produtos e / ou a área geográfica for expandida, maior será a complexidade gerencial. Novas oportunidades de mercado podem ser disponibilizadas pela expansão, mas os riscos podem superar as vantagens, na verdade, pode ser melhor se concentrar em algumas áreas geográficas e fazer as coisas bem. Isso é típico da indústria hortícola do Quênia e do Zimbábue. Tradicionalmente, estes se concentraram nos mercados europeus onde os mercados são bem conhecidos. As formas de concentração incluem concentrar-se em áreas geográficas, reduzir a variedade operacional (produtos mais padrão) ou tornar a forma organizacional mais apropriada. Neste último, a tentativa é feita para quotglobalisequot a oferta ea organização para combiná-la. Isso é verdade para organizações como Coca-Cola e MacDonalds. As estratégias globais incluem estratégias centradas em países (coordenação internacional altamente descentralizada e limitada), abordagens de mercado quotlocal (o mix de marketing desenvolvido com o mercado local (externo) específico) ou a abordagem de mercado quotlead (desenvolver um mercado que será um melhor preditor de Outros mercados). As abordagens globais proporcionam economias de escala e partilha de custos e riscos entre os mercados. Há uma variedade de maneiras pelas quais as organizações podem entrar nos mercados estrangeiros. As três formas principais são as exportações ou a produção directa ou indirecta num país estrangeiro (ver figura 7.2). A exportação é a forma mais tradicional e bem estabelecida de operar em mercados estrangeiros. A exportação pode ser definida como a comercialização de bens produzidos num país para outro. Embora não seja necessário um fabrico directo num país ultramarino, são necessários investimentos significativos em marketing. A tendência pode ser não para obter informações de marketing tão detalhadas em comparação com a fabricação no país de marketing no entanto, isso não nega a necessidade de uma estratégia de marketing detalhado. Figura 7.2 Métodos de entrada no mercado externo As vantagens da exportação são: 183 a fabricação é baseada em casa, portanto, é menos arriscado do que no exterior, 183 dá a oportunidade de quotlearnquot mercados estrangeiros antes de investir em tijolos e argamassa 183 reduz os riscos potenciais de operar no exterior. A desvantagem é principalmente que se pode estar na quotmercyquot de agentes no exterior e por isso a falta de controle tem de ser ponderada contra as vantagens. Por exemplo, na exportação de produtos hortícolas africanos, os agentes e leilões de flores holandeses estão em posição de ditar aos produtores. Há que distinguir entre exportação passiva e agressiva. Um exportador passivo aguarda ordens ou se depara com eles por acaso um exportador agressivo desenvolve estratégias de marketing que fornecem uma imagem ampla e clara do que a empresa pretende fazer no mercado externo. Pavord e Bogart 2 (1975) encontraram diferenças significativas em relação à gravidade dos problemas de exportação, motivando pressões entre os que buscam e os que não buscam oportunidades de exportação. Eles distinguiram entre empresas cujos esforços de marketing foram caracterizados por nenhuma atividade, atividade menor e atividade agressiva. As empresas que são agressivas têm claramente definidos planos e estratégia, incluindo produto, preço, promoção, distribuição e elementos de pesquisa. Passividade versus agressividade depende da motivação para exportar. Em países como a Tanzânia e a Zâmbia, que iniciaram programas de ajustamento estrutural, as organizações estão a ser encorajadas a exportar, motivadas pelo potencial de rendimentos cambiais, mercados internos saturados, objectivos de crescimento e expansão ea necessidade de reembolsar as dívidas contraídas pelos financiamentos Os programas. O tipo de resposta à exportação depende de como as pressões são percebidas pelo tomador de decisões. Piercy (1982) 3 ressalta o fato de que o grau de envolvimento em operações no exterior depende de fatores motivadores quotendogênicos versus exógenos, ou seja, se as motivações foram como resultado de um comportamento ativo ou agressivo com base na situação interna da empresa (endógena) ou como Resultado de mudanças ambientais reativas (exógenas). Se a empresa alcançar o sucesso inicial na exportação rapidamente tudo para o bem, mas os riscos de falha nos estágios iniciais são elevados. O efeito de quotlearning na exportação é geralmente muito rápido. A chave é aprender a minimizar os riscos associados aos estágios iniciais de entrada no mercado e compromisso - este processo de envolvimento incremental é chamado de comprometimento quotcreeping (ver figura 7.3). Figura 7.3 Caminhos de exportação agressivos e passivos Os métodos de exportação incluem exportação direta ou indireta. Na exportação direta, a organização pode usar um agente, distribuidor ou subsidiária no exterior, ou agir por meio de uma agência governamental. Com efeito, o Conselho de Comercialização de Grãos no Zimbabué, que está a ser comercializado, mas ainda tem controlo do Governo, é uma agência governamental. O Governo, através do Conselho, é o único exportador autorizado de milho. Órgãos como a Autoridade para o Desenvolvimento de Cultivos Hortícolas (HCDA, na sigla em inglês) no Quênia podem ser meramente um órgão promocional, que trata de publicidade, fluxos de informações e assim por diante, ou pode ser ativo na exportação, particularmente dando aprovação (como HCDA) a todos os documentos de exportação . Na exportação direta, o principal problema é o da informação de mercado. A tarefa dos exportadores é escolher um mercado, encontrar um representante ou agente, configurar a distribuição física e documentação, promover e precificar o produto. O controle, ou a falta dele, é um grande problema que muitas vezes resulta em decisões sobre preços, certificação e promoção estando nas mãos de outros. Certamente, as exigências fitossanitárias na Europa para produtos hortícolas produzidos em África estão ficando muito exigentes. Da mesma forma, os exportadores são compradores de preços, uma vez que a produção é proveniente também dos países do Caribe e do Leste. Nos meses de junho a setembro, a Europa é quoton seasonquot porque pode crescer seus próprios produtos, por isso os preços são baixos. Como tal, os produtores estão fornecendo melhor aos processadores de alimentos locais. No inverno europeu os preços são muito melhores, mas a concorrência de produtos continua. Segundo Collett 4 (1991), exportar requer uma parceria entre exportador, importador, governo e transporte. Sem estas quatro actividades de coordenação o risco de fracasso é aumentado. Contratos entre comprador e vendedor são uma obrigação. Forwarders e agentes podem desempenhar um papel vital nos procedimentos de logística, como reserva de espaço aéreo e organização de documentação. Um canal de marketing coordenado típico para a exportação de produtos hortícolas do Quênia é dado na figura 7.4. Neste caso, os exportadores também podem ser produtores e, na baixa temporada, tanto estes como outros exportadores podem enviar produtos para processadores de alimentos que também são exportados. Figura 7.4 O canal de comercialização de produtos hortícolas do Quénia. Exportar pode ser muito lucrativo, especialmente se for de alto valor agregado produzir. Por exemplo, em 199293, o Zimbabué exportou 5 338,38 toneladas de flores, 4 678,18 toneladas de produtos hortícolas e 12 000 toneladas de citrinos num valor total de cerca de 22 016,56 milhões de dólares. Em alguns casos, uma mistura de exportação directa e indirecta pode ser conseguida com resultados mistos. Por exemplo, o Conselho de Comercialização de Grãos do Zimbabwe pode exportar cereais directamente para a Zâmbia ou pode vendê-lo a uma agência de ajuda humanitária como as Nações Unidas, para alimentar os refugiados moçambicanos no Malawi. As modalidades de pagamento podem ser diferentes para as duas operações. Os produtos Nali do Malawi dão um exemplo interessante de um modo de exportação quotpassive para activequot. CASO 7.1 Nali Producers - Malawi O grupo Nali, desde o início dos anos 70, tem estado envolvido no cultivo e exportação de especiarias. Especiarias também são utilizados na produção de uma variedade de molhos para o mercado local e de exportação. Seu grande sucesso tem sido o crescimento e exportação de pimentões Birdseye. Nos primeiros dias o conhecimento do mercado era escasso e assim a companhia estava obtendo preços ridiculamente baixos. No final de 1978, os chiles Nali eram muito procurados, mas a empresa, no seu modo passivo, não apreciava plenamente as implicações competitivas da empresa até que várias empresas, incluindo a Lonrho ea Press Farming, começassem a crescer e a exportar. Novamente, devido à falta de informações, produto da sua passividade, a empresa não percebeu que Uganda, com seu produto superior, e Papua Nova Guiné eram grandes exportadores. No entanto, o potencial total desses países foi dificultado por dificuldades internas. Nali foi capaz de crescer em uma empresa comercial bem sucedida. No entanto, com o fim dos problemas internos, o Uganda em particular, começou uma política agressiva de exportação, usando suas legações no exterior como propagandistas comerciais. Nali teve que responder com uma operação de marketing mais formal e ativa. No entanto, está sendo agora prejudicado por um número importante de fatores citotóxicos. A entrada de um número de novos produtores de Malawi, com produtos inferiores, danificou a reputação do chili malawiano, assim como a falta de uma política governamental clara ea falta de financiamento para comerciantes, produtores e exportadores. O último só serve para enfatizar o ponto feito por Collett, não só as organizações precisam ser agressivas, eles também precisam de obter o apoio do governo e importadores. É interessante notar que Korey (1986) adverte que os modos diretos de entrada no mercado podem estar cada vez menos disponíveis no futuro. O crescimento de blocos comerciais como a UE ou a EFTA significa que o estabelecimento de filiais pode ser um dos únicos meios avançados no futuro. É interessante notar que Korey 5 1986 alertou que os modos diretos de entrada no mercado podem estar cada vez menos disponíveis no futuro. Os blocos comerciais crescentes, como a UE ou a EFTA, significam que a criação de filiais pode ser um dos únicos caminhos a seguir no futuro. Métodos indiretos de exportação incluem o uso de empresas comerciais (muito utilizado para commodities como algodão, soja, cacau), empresas de gestão de exportação, piggybacking e comércio compensado. Os métodos indiretos oferecem uma série de vantagens, incluindo: 183 Contratos - no mercado operacional ou no mundo 183 Estados da Comissão dão alta motivação (não necessariamente lealdade) 183 Manufacturerexporter precisa de pouca expertise 183 A aceitação de crédito leva fardo do fabricante. Piggybacking é um desenvolvimento interessante. O método significa que as organizações com pouca habilidade de exportação podem usar os serviços de um que tem. Outra forma é a consolidação de ordens por um número de empresas, a fim de aproveitar a compra a granel. Normalmente, estes seriam geograficamente adjacentes ou capazes de serem servidos, digamos, numa rota aérea. Os fabricantes de fertilizantes do Zimbábue, por exemplo, podiam se encaixar com os sul-africanos que tanto importaram potássio de fora de seus respectivos países. De longe, o maior método indireto de exportação é o comércio compensado. Intensidade competitiva significa cada vez mais investimento em marketing. Nessa situação, a organização pode expandir as operações operando em mercados onde a concorrência é menos intensa, mas a troca baseada em moeda não é possível. Além disso, os países podem querer o comércio, apesar do grau de concorrência, mas moeda novamente é um problema. Countertrade também pode ser usado para estimular indústrias domésticas ou onde as matérias-primas são escassos. Pode, também, dar uma base para o comércio recíproco. As estimativas variam, mas o comércio compensado representa cerca de 20-30 do comércio mundial, envolvendo cerca de 90 nações e entre US 100-150 bilhões em valor. A ONU define comércio compensado como transações comerciais em que as provisões são feitas, em uma de uma série de contratos relacionados, para pagamento por entregas de bens e / ou serviços além de, ou em lugar de, liquidação financeira. Countertrade é a forma moderna de troca, exceto que os contratos não são legais e não são cobertos pelo GATT. Ele pode ser usado para contornar cotas de importação. Countertrade pode assumir muitas formas. Basicamente, estão envolvidos dois contratos distintos, um para a entrega e o pagamento dos bens fornecidos e outro para a compra e pagamento dos bens importados. A execução de um contrato não é subordinada à outra, embora o vendedor esteja efetivamente aceitando produtos e serviços do país importador em liquidação parcial ou total para suas exportações. Há um amplo acordo de que o comércio compensado pode assumir várias formas de troca, como troca, contra-compra, trocas comerciais e compensação (recompra). Por exemplo, em 1986 a Albânia começou a oferecer itens como água de nascente, suco de tomate e minério de cromo em troca de um contrato para construir um complexo de US $ 60 milhões de fertilizantes e metanol. Podem obter-se informações sobre intercâmbios potenciais junto de embaixadas, missões comerciais ou balcões da UE. Troca é a troca direta de um bem por outro, embora a avaliação de mercadorias respectivas seja difícil, então uma moeda é usada para sustentar o valor de itens. Comércio de trocas pode ter uma série de formatos. O trueque simples é a forma menos complexa e mais antiga de comércio bilateral não monetarizado. Muitas vezes é chamado quotstraightquot, quotclassicalquot ou quotpurequot trocar. Troca é uma troca direta de bens e serviços entre duas partes. Os preços de sombra são aproximados para produtos que fluem em qualquer direção. Geralmente não há intermediários envolvidos. Normalmente, os contratos por não mais de um ano são concluídos, no entanto, se para períodos de vida mais longo, as provisões são incluídas para lidar com as flutuações da taxa de câmbio quando os preços mundiais mudam. Os negócios fechados do trote final são modificações do trocar reto porque um comprador é encontrado para os bens feitos exame na troca antes que o contrato seja assinado pelos dois partidos negociando. Não há dinheiro envolvido e os riscos relacionados com a qualidade do produto são significativamente reduzidos. A troca de contas de compensação, também denominada acordos de compensação, acordos de compensação, contas de compensação bilaterais ou simplesmente compensação bilateral, é onde o princípio é que os negócios se equilibrem sem que nenhuma das partes tenha que adquirir moeda forte. Nesta forma de troca, cada parte concorda em um único contrato para comprar um valor especificado e geralmente igual de bens e serviços. A duração dessas transações é comumente um ano, embora ocasionalmente eles podem se estender por um período de tempo mais longo. O valor dos contratos é expresso em unidades de conta de compensação não conversíveis (também chamadas de dólares de compensação) que representam efetivamente uma linha de crédito no banco central do país sem dinheiro envolvido. As unidades de conta de compensação são universalmente aceites para a contabilização do comércio entre países e partes cujas relações comerciais se baseiem em acordos bilaterais. O contrato estabelece os bens a serem trocados, as taxas de câmbio e o tempo necessário para concluir a transação. Os excedentes limitados de exportação ou de importação podem ser acumulados por qualquer das partes por períodos curtos. Geralmente, após um ano de tempo, os desequilíbrios são resolvidos por uma das seguintes abordagens: crédito contra o ano seguinte, aceitação de bens indesejados, pagamento de uma penalidade previamente especificada ou pagamento da diferença em moeda forte. Especialistas em negociação também iniciaram a prática de comprar dólares de compensação com desconto com a finalidade de usá-los para comprar produtos vendáveis. Por sua vez, o comerciante pode perder uma parte do desconto para vender esses produtos para moeda forte no mercado internacional. Em comparação com o simples "trueque", as contas de compensação oferecem maior flexibilidade no tempo de retirada das linhas de crédito e dos tipos de produtos trocados. Contra-compra, ou recompra, é onde o cliente concorda em comprar bens com a condição de que o vendedor compra alguns dos próprios produtos dos clientes em troca (produtos compensatórios). Alternativamente, se o câmbio está sendo organizado a nível do governo nacional, então o vendedor concorda em comprar bens compensatórios de uma organização não relacionada até um valor pré-especificado (acordo de compensação). A diferença entre os dois é que as obrigações contratuais relacionadas com a contra-compra podem se estender por um período mais longo de tempo eo contrato exige que cada parte do acordo resolva a maior parte ou a totalidade da sua conta com moeda ou créditos comerciais para um valor de moeda acordado. Quando o vendedor não tem necessidade do artigo comprado pode vender o produto em, geralmente a um preço descontado, a um terceiro. Isso é chamado de um negócio switch. No passado, vários tractores foram introduzidos no Zimbabué nos países da Europa de Leste por acordos de comutação. Compensação (buy-backs) é quando o fornecedor concorda em tomar a saída da instalação durante um período de tempo especificado ou para um volume especificado como pagamento. For example, an overseas company may agree to build a plant in Zambia, and output over an agreed period of time or agreed volume of produce is exported to the builder until the period has elapsed. The plant then becomes the property of Zambia. Khoury 6 (1984) categorises countertrade as follows (see figure 7.5): One problem is the marketability of products received in countertrade. This problem can be reduced by the use of specialised trading companies which, for a fee ranging between 1 and 5 of the value of the transaction, will provide trade related services like transportation, marketing, financing, credit extension, etc. These are ever growing in size. Countertrade has disadvantages: 183 Not covered by GATT so quotdumpingquot may occur 183 Quality is not of international standard so costly to the customer and trader 183 Variety is tow so marketing of wkat is limited 183 Difficult to set prices and service quality 183 Inconsistency of delivery and specification, 183 Difficult to revert to currency trading - so quality may decline further and therefore product is harder to market. Figure 7.5 Classification of countertrade Shipley and Neale 7 (1988) therefore suggest the following: 183 Ensure the benefits outweigh the disadvantages 183 Try to minimise the ratio of compensation goods to cash - if possible inspect the goods for specifications 183 Include all transactions and other costs involved in countertrade in the nominal value specified for the goods being sold 183 Avoid the possibility of error of exploitation by first gaining a thorough understanding of the customers buying systems, regulations and politics, 183 Ensure that any compensation goods received as payment are not subject to import controls. Despite these problems countertrade is likely quotto grow as a major indirect entry method, especially in developing countries. Besides exporting, other market entry strategies include licensing, joint ventures, contract manufacture, ownership and participation in export processing zones or free trade zones. Licensing: Licensing is defined as quotthe method of foreign operation whereby a firm in one country agrees to permit a company in another country to use the manufacturing, processing, trademark, know-how or some other skill provided by the licensorquot. It is quite similar to the quotfranchisequot operation. Coca Cola is an excellent example of licensing. In Zimbabwe, United Bottlers have the licence to make Coke. Licensing involves little expense and involvement. The only cost is signing the agreement and policing its implementation. Licensing gives the following advantages: 183 Good way to start in foreign operations and open the door to low risk manufacturing relationships 183 Linkage of parent and receiving partner interests means both get most out of marketing effort 183 Capital not tied up in foreign operation and 183 Options to buy into partner exist or provision to take royalties in stock. The disadvantages are: 183 Limited form of participation - to length of agreement, specific product, process or trademark 183 Potential returns from marketing and manufacturing may be lost 183 Partner develops know-how and so licence is short 183 Licensees become competitors - overcome by having cross technology transfer deals and 183 Requires considerable fact finding, planning, investigation and interpretation. Those who decide to license ought to keep the options open for extending market participation. This can be done through joint ventures with the licensee. Joint ventures can be defined as quotan enterprise in which two or more investors share ownership and control over property rights and operationquot. Joint ventures are a more extensive form of participation than either exporting or licensing. In Zimbabwe, Olivine industries has a joint venture agreement with HJ Heinz in food processing. Joint ventures give the following advantages: 183 Sharing of risk and ability to combine the local in-depth knowledge with a foreign partner with know-how in technology or process 183 Joint financial strength 183 May be only means of entry and 183 May be the source of supply for a third country. They also have disadvantages: 183 Partners do not have full control of management 183 May be impossible to recover capital if need be 183 Disagreement on third party markets to serve and 183 Partners may have different views on expected benefits. If the partners carefully map out in advance what they expect to achieve and how, then many problems can be overcome. Ownership: The most extensive form of participation is 100 ownership and this involves the greatest commitment in capital and managerial effort. The ability to communicate and control 100 may outweigh any of the disadvantages of joint ventures and licensing. However, as mentioned earlier, repatriation of earnings and capital has to be carefully monitored. The more unstable the environment the less likely is the ownership pathway an option. These forms of participation: exporting, licensing, joint ventures or ownership, are on a continuum rather than discrete and can take many formats. Anderson and Coughlan 8 (1987) summarise the entry mode as a choice between company owned or controlled methods - quotintegratedquot channels - or quotindependentquot channels. Integrated channels offer the advantages of planning and control of resources, flow of information, and faster market penetration, and are a visible sign of commitment. The disadvantages are that they incur many costs (especially marketing), the risks are high, some may be more effective than others (due to culture) and in some cases their credibility amongst locals may be lower than that of controlled independents. Independent channels offer lower performance costs, risks, less capital, high local knowledge and credibility. Disadvantages include less market information flow, greater coordinating and control difficulties and motivational difficulties. In addition they may not be willing to spend money on market development and selection of good intermediaries may be difficult as good ones are usually taken up anyway. Once in a market, companies have to decide on a strategy for expansion. One may be to concentrate on a few segments in a few countries - typical are cashewnuts from Tanzania and horticultural exports from Zimbabwe and Kenya - or concentrate on one country and diversify into segments. Other activities include country and market segment concentration - typical of Coca Cola or Gerber baby foods, and finally country and segment diversification. Another way of looking at it is by identifying three basic business strategies: stage one - international, stage two - multinational (strategies correspond to ethnocentric and polycentric orientations respectively) and stage three - global strategy (corresponds with geocentric orientation). The basic philosophy behind stage one is extension of programmes and products, behind stage two is decentralisation as far as possible to local operators and behind stage three is an integration which seeks to synthesize inputs from world and regional headquarters and the country organisation. Whilst most developing countries are hardly in stage one, they have within them organisations which are in stage three. This has often led to a quotrebellionquot against the operations of multinationals, often unfounded. Export processing zones (EPZ) Whilst not strictly speaking an entry-strategy, EPZs serve as an quotentryquot into a market. They are primarily an investment incentive for would be investors but can also provide employment for the host country and the transfer of skills as well as provide a base for the flow of goods in and out of the country. One of the best examples is the Mauritian EPZ 12. founded in the 1970s. CASE 7.2 The Mauritian Export Processing Zone Since its inception over 400 firms have established themselves in sectors as diverse as textiles, food, watches. And plastics. In job employment the results have been startling, as at 1987, 78,000 were employed in the EPZ. Export earnings have tripled from 1981 to 1986 and the added value has been significant - The roots of success can be seen on the supply, demand and institutional sides. On the supply side the most critical factor has been the generous financial and other incentives, on the demand side, access to the EU, France, India and Hong Kong was very tempting to investors. On the institutional side positive schemes were put in place, including finance from the Development Bank and the cutting of red tape. In setting up the export processing zone the Mauritian government displayed a number of characteristics which in hindsight, were crucial to its success. 183 The government intelligently sought a development strategy in an apolitical manner 183 It stuck to its strategy in the long run rather than reverse course at the first sign of trouble 183 It encouraged market incentives rather than undermined them 183 It showed a good deal of adaptability, meeting each challenge with creative solutions rather than maintaining the status quo 183 It adjusted the general export promotion programme to suit its own particular needs and characteristics. 183 It consciously guarded against the creation of an unwieldy bureaucratic structure. Organisations are faced with a number of strategy alternatives when deciding to enter foreign markets. Each one has to be carefully weighed in order to make the most appropriate choice. Every approach requires careful attention to marketing, risk, matters of control and management. A systematic assessment of the different entry methods can be achieved through the use of a matrix (see table 7.2). Table 7.2 Matrix for comparing alternative methods of market entry Details of channel management will appear in a later chapter. As has been pointed out time and again in this text, the international marketing of agricultural products is a quotclose coupledquot affair between production and marketing and end user. Certain characteristics can be identified in market entry strategies which are different from the marketing of say cars or television sets. These refer specifically to the institutional arrangements linking producers and processorsexporters and those between exporters and foreign buyersagents. Institutional links between producers and processorsexporters One of the most important factors is contract coordination. Whilst many of the details vary, most contracts contain the supply of creditproduction inputs, specifications regarding quantity, quality and timing of producer deliveries and a formula or price mechanism. Such arrangements have improved the flow of money, information and technologies, and very importantly, shared the risk between producers and exporters. Most arrangements include some form of vertical integration between producers and downstream activities. Often processors enter into contracted outgrower arrangements or supply raw inputs. This institutional arrangement has now, incidentally, spilled over into the domestic market where firms are wishing to target higher quality, higher priced segments. Producer trade associations, boards or cooperatives have played a significant part in the entry strategies of many exporting countries. They act as a contact point between suppliers and buyers, obtain vital market information, liaise with Governments over quotas etc. and provide information, or even get involved in quality standards. Some are very active, witness the Horticultural Crops Development Authority (HCDA) of Kenya and the Citrus Marketing Board (CMD) of Israel, the latter being a Government agency which specifically got involved in supply quotas. An example of the institutional arrangements 13 involved is given in table 7.3. Table 7.3 Institutional arrangements linking producers with processorsexporters XX Dominant linkage Once again, it can not be over-emphasized that the smooth flow between producers, marketers and end users is essential. However it must also be noted that unless strong relationships or contracts are built up and product qualities maintained, the smooth flow can be interrupted should a more competitive supplier enter the market. This also can occur by Government decree, or by the erection of non-tariff barriers to trade. By improving strict hygiene standards a marketing chain can be broken, however strong the link, by say, Government. This, however, should not occur, if the link involves the close monitoring and action by the various players in the system, who are aware, through market intelligence, of any possible changes. Having done all the preparatory planning work (no mean task in itself), the prospective global marketer has then to decide on a market entry strategy and a marketing mix. These are two main ways of foreign market entryeither by entering from a home market base, via direct or indirect exporting, or by foreign based production. Within these two possibilities, marketers can adopt an quotaggressivequot or quotpassivequot export path. Entry from the home base (direct) includes the use of agents, distributors, Government and overseas subsidiaries and (indirect) includes the use of trading companies, export management companies, piggybacking or countertrade. Entry from a foreign base includes licensing, joint ventures, contract manufacture, ownership and export processing zones. Each method has its peculiar advantages and disadvantages which the marketer must carefully consider before making a choice. 1. Review the general problems encountered when building market entry strategies for agricultural commodities. Give examples. 2. Describe briefly the different methods of foreign market entry. 3. What are the advantages and disadvantages of barter, countertrade, licensing, joint venture and export processing zones as market entry strategies 1. General problems: i) Interlinking of production and marketing means private investment alone may not be possible, so Government intervention may be needed also e. g. to build infrastructure e. g. Israeli fresh fruit. Method of foreign operation whereby a firm in one country agrees to permit a company in another country to use the manufacturing, processing, trademark, knowhow or some other skill by the licensor. ii) quotLumpy investmentquot building capacity long before it may be currently utilised e. g. port facilities 183 entry point with risk reduction, 183 benefits to both parties, 183 capital not tied up, 183 opportunities to buy into partner or royalties on the stock. iii) Time - processing, transport and storage - so credit is needed e. g. Argentina beef. iv) Transaction costs - logistics, market information, regulatory enforcement. 183 limited form or participation, 183 potential returns from marketing and manufacturing may be lost, 183 partner develops knowhow and so license is short, 183 partner becomes competitor, 183 requires a lot of planning beforehand. v) Risk - business, non-business iv) Joint ventures - An enterprise in which two or more investors share ownership and control over property rights and operation. vi) Building of relationships and infrastructural developments quotcorrect formatsquot 2. Different methods These are either quotdirectquot, quotindirectquot or quotforeignquot based. 183 sharing of risk and knowhow, 183 may be only means of entry, 183 may be source of supply for third country. Direct - Agent, distributor, Government, overseas subsidiary 183 partners do not have full control or management, 183 may be impossible to recover capital, 183 disagreement between purchasers or third party - served markets, 183 partners have different views on exported benefits. Indirect - Trading company, export management company, piggyback, countertrade v) Export processing zones - A zone within a country, exempt from tax and duties, for the processing or reprocessing of goods for export Foreign - Licensing, joint venture, contract manufacture, ownership, export processing zone. Students should give a definition and expand on each of these methods. 183 host country obtains knowhow, 183 capital, technology, employment opportunities 183 foreign exchange earnings 183 quotreputationquot, quotinternationalisationquot. Direct exchange of one good for another. (may be straight or closed or clearing account method) 183 short term investments, 183 capital movements, 183 employment movements, 183 transaction costs and benefits, 183 not part of economy so alienisation, 183 labour laws may be different, 183 bureaucracy creation. 183 simple to administer, 183 no currency, 183 commodity based valuation or currency based valuation. 183 risk of non delivery, 183 poor quality, 183 technological obsolescence, 183 unfulfilled quantities, 183 risk of commodity price rise thus losing out on an increased valuation, 183 depressed valuation, 183 marketability of products. Customer agrees to buy goods on condition that the seller buys some of the customers own products in return (may be time, method of financing, balance of compensation or pertinence of compensating product based) 183 method of obtaining sales by seller and getting a slice of the order, 183 method of breaking into a quotclosedquot market. 183 not covered by GATT, 183 so dumping may occur, 183 usuality differences, variety differences, 183 difficult to set price and service quality, 183 inconsistency of delivery and specification, 183 difficult to revert to currency trading. Exercise 7.1 Market entry strategies Take a major non-traditional crop or agricultural product which your country produces with sales potential overseas. Devise a market entry strategy for the product, clearly showing which you would use and justify your choice indicating why the method chosen would give benefits to your country and the intended importing country(s). 1. Cunningham, M. 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